浙建“十二五”规划宣贯
——大时代·新篇章
开场白：刚刚过去的2010年，是收官“十一五”、谋划“十二五”的关键之年。上至国家下至各级政府以及各类企业、经济主体，都花了很大力气来研究谋划“十二五”的发展道路。集团公司“十二五”规划经过多轮研究讨论、多方征求意见，数易其稿，已经基本定稿，并上报国资委。3月9日下午，省国资委陈正兴主任、潘晓波副主任一行10位同志到集团听取“十二五”规划的编制情况，对集团“十二五”规划的高起点、高质量、目标诱人等方面给予了肯定，同时也提出有关修改的意见。集团“十二五”规划勾勒了我们发展的蓝图，是我们未来五年的行动纲领。今天我着重跟大家谈一谈我对集团愿景、目标的理解。
一、我们要到哪里去？——集团愿景
第一讲：什么是愿景
第二讲：集团的愿景
第三讲：愿景与五年目标的关系
第一、什么是愿景？愿景是陈述企业未来渴望发展的状况，它提供企业的价值取向和改革动向的指南，是促使企业员工全力实现共同理想的原动力。愿景是一个企业的灵魂，没有愿景，企业就没有未来，没有成功的愿景，企业就不会有持久的旺盛的生命力。
大家比较熟悉的通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，IBM公司是“无论是一小步还是一大步，都要带动人类的进步”；苹果公司是“让每人拥有一台计算机”；福特汽车公司是“让大众能拥有汽车”。中国企业文化理论包含愿景、使命和核心价值观，愿景就是解决企业是什么？我为什么的基本主题。比如，中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。”
优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。愿景是企业更高层次的追求。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性。因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，提高组织生产力。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。那么我们浙建集团的愿景是什么？我们要到哪里去？我们未来是什么样的？“十二五”规划给出了明确的答案。
第二、浙建愿景：国际化的建筑投资运营商
集团“十二五”规划提出要成为“国际化的建筑投资运营商”这一愿景，包含了三层意思。首先，浙建立足于建筑产业。无论是专业化还是多元化，始终都围绕大建筑产业，在建设自身核心能力的基础上发展。在这样的愿景下，集团坚持突出主业不动摇。其次，浙建要成为建筑投资运营商。我们集团的名称当中有“投资”两个字，然而集团当前的投资功能还远未发挥应有的作用。“十二五”期间，集团要花大力气增强投资功能，建设精于投资的团队、积累经验，使实业投资在带动集团产业链发展中发挥的举足轻重作用。未来的浙建，一定要突破低层次的竞争，通过产业链协同和商业模式创新，成为集投资、建设、制造、经营与服务于一体的综合性产业集团。最后，我们努力的方向是要成为具有国际竞争力的跨国公司。怎么认识国际化，专家学者有不同的认识。一般认为有六个方面的指标：（1）有国际化的视野；（2）有全球的资源配置；（3）有一定的与国外合作的程度；（4）在国外或地区有1-2个以上生产经营机构；（5）在国际排名上有一定的地位；（6）在国外业务占企业总量的10%-30%。集团去年海外经营收入7.2亿，占集团总量310亿的2.33%，利润1890万，占3.6亿总利润的5.2%。这要求集团要具有全球视野，着力于海外市场开拓，在全球范围内配置资源，吸收引进国际先进的商业模式和管理理念。
你想成为什么，所以你能成为什么。视野有多大、舞台就有多大，在愿景这个问题上，我们要解放思想，看得更远一些、想得更久一些。
愿景只有被我们集团的每个员工都知道、理解，才是鲜活的；只有被我们大家认同，才是有生命力的。每个员工都应当知道集团未来的大目标，都要看到在这样的方向下个人会是怎样的成长和发展。在未来的发展中，当我们遇到重大问题、摇摆不定的时候，看看我们的决策是否符合愿景的要求；当我们遇到困难挫折、灰心气馁的时候，看看愿景，收拾心情卷土重来；当我们打了胜仗、喜不自胜的时候，看看愿景，不骄不躁、再接再厉。
第三，愿景与5年目标的关系
愿景能够指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业。它能促使企业资源产生整体感并对未来的前程达成共识。如果说愿景是企业行动的精神和动力，那么目标就是具体的步骤和方向，是愿景实现的途径和方法。空有愿景是没有用的，能够依据愿景制定现实的企业执行目标及策略，才能使企业向实践共同愿景的蓝图迈进。“十二五”规划提出的“转型升级，增强实力，整体上市”的目标，就是走向愿景在“十二五”时期的战略目标。怎么实现这个目标？
首先来看“转型升级”。集团“十二五”规划明确指出要“在业务结构、市场布局、商业模式、科技创新、人才队伍、经营管理、集团管控等方面实现全面转型”。
（1）业务结构转型有三层意思，在六大业务板块中，大力发展盈利水平较高的房建以外板块；在房建板块中，提高建筑安装、装饰的占比；在房建项目中，提高“高、大、精、尖、特”项目比重，提高自营项目比重，最终业务结构要实现房建施工业务与其他建筑业务7：3格局。
（2）市场布局转型要求我们坚定不移地大力实施“走出去”战略，进一步落实“基地化、区域化、规模化”，到2015年，实现省内市场与两外市场的结构逆转，省外市场占集团总体营收的60%以上，海外市场占集团营收10%以上,形成外向经营为主的市场新格局。
（3）商业模式转型是企业最本源的创新，其要点是要实现从产业链低端走向高端。过去我们建筑主业尤其是施工业务的收益过分依靠管理费收入，设计、材料、服务等产业链高利润环节综合效益未能有效发挥，未来我们要在产业链延伸、工程总承包、建筑工业化、城市运营等等方向上探索，一句话，对外要推动投资运营一体化经营，对内要打造资源共享增值平台。
（4）科技创新的转型升级，要求我们高度重视“绿色、环保、节能”等新理念新趋势蕴含的产业机会，高度重视建筑安全，并以此为契机，打造以节能环保技术为核心、以建筑安全为特色的科技竞争力。 十大关键技术
（5）人才队伍的转型关键是要统筹推进“科技领军人才、经营管理人才、专业技术人才、项目管理人才、高技能人才、党群政工人才”六支队伍建设，以适应业务、市场转型升级的要求。
（6）经营管理转型，主要是体制机制上的创新，从粗放到精细、从计划到市场、从分散到集中，逐步推进标准化的管理模式，进一步激发员工队伍的活力。
（7）集团管控转型，一方面要做强总部、强化总部引领作用，另一方面是要构建以战略型管控为主，兼有财务型和操作型管控的综合管控模式，管控模式的转型升级最终还是为了充分发挥大集团优势，以舰队式整体作战的形式增强我们的竞争力。
第二，五年目标要求我们“增强实力”。
首先，我们要正确认识企业实力的一般概念。企业实力包括硬实力和软实力。硬实力一般体现在雄厚的财力、先进的设备、宽裕的厂房、一流的人力资源、先进的工艺技术、卓越的产品质量、庞大的销售网络、规模巨大的产能，具有规模效益和较高的市场占有率等9个方面。所谓软实力则更多体现在文化影响力（包括企业文化和品牌文化），企业核心理念、企业原创设计和创新能力、 共识和能力、执行力、学习能力、国际标准化率等7个方面。以此对照集团、实力的差距非常之大，提出增强实力，极具针对性。而要增强实力，首先要提高盈利能力。
也许有同志要说，集团已经是一家实力雄厚的企业了，也许还有同志还在为我们有几百个亿的产值而沾沾自喜。我认为在集团内部，对我们自身实力的认识，对我们的行业地位的认识，到了必须要转变的时候。辅导我们上市的中介机构，一针见血地指出浙建盈利能力偏弱；在此次“十二五”规划的编制过程中，规划小组进行了大量的行业研究，收集整理了许多同行企业的数据，尽管我们在规模上保持了浙江省内的领先地位，但是在反映企业发展质量、发展后劲的关键指标上，我们已经显著地落后于标杆企业。我们目前的盈利能力较弱，有管理的问题，也有经营的问题；有历史的原因，但更主要的是我们自身的责任。对于我们浙建来说，未来五年实力增强，关键是盈利能力的显著提升，从具体的评价指标来说就是利润总额和净利润率。从发展质量来看，净利润率指标甚至更加重要一些。有了这个总目标，我们在搞经营的时候，就一定要多分析投入产出，多分析影响利润率的因素，改变过去追求规模的一些片面做法，在发展质量上面多做文章。盈利能力从哪里来？通过优化产业结构实现从产业链低利润区向高利润区转移；通过国际化经营在全球配置资源，降低成本；通过投资功能的建设，以资本运作的方式带动产业链发展，以资本的力量来构筑竞争壁垒；通过集团管控的升级，充分发挥大集团优势，寻求规模经济效应、范围经济效应。我们要通过五年的奋斗，不断创新商业模式，不断提升管理效能，实现集团的华丽转身，使建筑投资运营商这一战略构想初具雏形。
“六大问题整改”
集团“十二五”目标的第三个关键词是“整体上市”。可以说，上市是衡量我们“十二五”发展的硬指标、金标准。集团“十二五”的规划核心就是上市规划，“十二五”的战略要旨就是上市战略。要实现这个目标，我们的建筑主业经营优势要更加突出，整体盈利水平要明显提升，治理结构、内控水平、信息披露等要符合上市公司要求。上市以后还要持续地规范运作，通过良好的业绩获得资本市场广泛认可。整体上市目标艰巨而激动人心，在我们这一代浙建人手中完成上市是历史赋予我们的光荣使命，希望集团上下坚定信心、革除陈疾，加快业务重组、加强财务规范，扎实有力地全面推进上市工作，统一思想，顾全大局，深思熟虑，凝聚力量，科学合规，突出重点，责任到人，发扬努力干、拼命干、刻苦干的奉献精神，在集团发展史留下浓墨重彩的一笔。
当我们实现了“转型升级、增强实力、整体上市”，意味着集团真正成为一家集投资运营于一体的建筑业上市企业，往我们的愿景迈出了坚实的一大步。
二、愿景与战略
（一）一大三转变战略
（二）战略途径
美国管理学家钱德勒认为“组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织”。一个企业，如果没有战略，就好像没有舵的小船，会在原地打转；如果没有战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。
企业战略要解决“企业想做什么？”、“企业能做什么？”、“企业可以做什么？”三个基本问题。好的战略能够明确企业的目标、实力及环境，在瞬息万变的时代，始终指导企业向正确的方向成长；海尔在“名牌战略”思想指导下，从濒临倒闭的集体小厂发展成为知名的跨国企业，实现了成功的腾飞。鲁冠球演绎的“万向”更新，实践证明，同样是审时度势、战略制胜。再如美国的西南航空公司，针对美国航空等多舱级运营公司，在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”、“空中巴士”的战略定位，创造便宜、便利的客户价值，使西南航空成为了短途飞行之王，成为了美国航空史上连续四十多年不亏损的惟一企业。这些企业赢在哪里？赢在战略。反之，一个企业如果战略失败，往往导致方向性的错误、全局性的失败。
浙建集团“十一五”期间提出了大集团战略，经过实践的检验，切切实实引领我们实现了总量增长、结构优化、效益提高、品质提升。未来五年，我们进入科学发展、转型发展的重要时期，更加需要一个明晰的战略来指导我们的工作。集团领导班子率同“十二五”规划工作小组，共同对内外部环境进行了审慎分析，对发展中的问题和困难进行了深入思考，对集团发展模式进行了系统论证，在“转型、创新、和谐、惠民、绿色”发展理念指导下，提出了“一大三转变”总体战略。总体战略分为战略主旨和战略路径，主旨解决思想层面的问题，路径解决实践层面的问题。
首先来看战略主旨。“十二五”规划提出高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，继续全面实施“八八战略”和“创业富民、创新强省”总战略，以科学发展为主题，以转型升级为主线，以实现整体上市为主攻方向，着力推动集团“一大三转变”的战略，坚持大集团全产业链联动发展，由“机会导向”向“战略导向”转变，由“自身纵向比较”向“行业对标”转变，由“追求规模数量”向“追求规模数量与质量和效益并重”转变，使浙建成为集投资、建设、制造、经营与服务于一体的综合性产业集团，成为浙江省建筑业行业的代表。
为什么要坚持大集团战略？回顾“十一五”，正是在大集团战略推动下，在党组织建设、思想政治工作的坚强保证下，通过引领模式，不仅思想认识得到巨大转变，集团上下的凝聚力向心力不断增强，在发挥产业链整体优势、实现产业链一体化运营等方面，为集团母子公司共赢发展创造了新的大集团运作机制。“十二五”要继续坚定不移地实施大集团战略，进一步推动资源要素的优化整合，推动优质资产向优势板块、优势企业集聚，形成资金集约、布局合理、技术先进、智力支撑和管理有效的良好发展态势，构建“集而成团、团而合力”的良性互动局面，构筑新的竞争力。
为什么提出三个转变？首先来看转变之一。在集团过去的发展中，有许多经营决策都是机会型的，凭借企业领导人的市场敏感，抓机遇、谋发展。比如我们国内市场的布局，很多是奔着某个项目机会去的，对这片区域持续的成长性、对该区域市场的延续开发、对整个集团在该区域的布局都没有深入的研究和思考，最后形成集团今天全国市场战线长、但缺少强势区域市场的局面。再如产业延伸方面，过去我们做房地产，也更多地是看中房地产行业的机会，对于房地产业务与集团其他业务如何整合、如何互动都没有系统梳理，对房地产业务在集团内的定位也没有完全达成共识，更谈不上资源倾斜、品牌建设等等战略性的举措。未来我们要从“机会导向”向“战略导向”转变，意味着要有所为有所不为，符合战略方向的，我们不计较眼前得失，要从长远出发夯实基础、培养团队、建立关系；不符合战略方向的，即使机会诱惑很大，也要清醒判断、合理把握。从“机会导向”向“战略导向”转变，还意味着“统筹规划、协同推进”，要改变过去子公司各